Анна Сотникова – генеральный управляющий ресторанов кавказской и восточной кухни в компании Ginza Project, курирует рестораны «Баклажан», «Шурпа», «Бричмула», «Хочу харчо», «Чурчхела» и две «Maмалыги». Родилась в Курске, в Петербурге закончила факультет управления персоналом Северо-Западной академии госслужбы. В компанию Ginza Project пришла официантом в первое суши-кафе сети «Япошка» в 2005 году. В 2006-м стала менеджером, в 2007-м управляющей третьего и четвертого кафе сети на улице Савушкина и Комендантском проспекте. В 2008 году стала территориальным управляющим по северным районам Петербурга и управляла шестью «Япошками», то есть третьей частью заведений сети; в октябре пришла управляющей в ресторан кавказской кухни «Мамалыга».
Вы пришли в ресторан «Япошка» официантом в 2005 году, сегодня занимаете должность генерального директора, отвечающего за восточное направление в компании Ginza Project. Как за семь лет с нуля сделать карьеру в общепите?
Думаю, нужно работать. Я приехала в Петербург в восемнадцать лет в начале 2000-х, в первые же дни устроилась официантом в китайский ресторан «Аквариум» на Каменноостровском проспекте – пришла по объявлению в газете. Правда, меня через какое-то время уволили, потому что коллектив в ресторане был исключительно мужской. Затем работала в разных заведениях – в ресторане «Флагман», на полгода сходила в международный рейс в кругосветное путешествие, трудилась на лайнере официантом и получила громадный опыт. Параллельно с работой училась в Академии госслужбы на факультете управления персоналом.
И в 2005 году пришли в «Япошку»?
В ресторан Ginza, в котором я изначально хотела работать, в то время попасть было сложно, поэтому я устроилась в «Япошку»; этот проект тогда только начинался, его активно продвигали. Проработала в «Япошке» на площади Александра Невского два месяца, управляющая меня заметила и предложила перейти в «Джельсомино», он тогда только открывался. Формат был новый – одно из первых заведений в городе с караоке, по сути Ginza Project и начала развивать элитное клубное направление в Петербурге. Для меня это была серьезная школа становления – другой уровень среднего чека, другой гость. После «Джельсомино» меня взяли обратно в «Япошку» – уже менеджером, а еще через какое-то время в третий ресторан искали управляющего, я вызвалась – и меня взяли. Опыта в управлении было кот наплакал – имелось много желания все делать правильно. Я и делала, потом дали второй объект, «Япошку» на Комендантском, потом сделали меня территориальным управляющим – отвечала за шесть объектов. Среди которых одна точка была круглосуточная, другая с караоке, во всех шести ресторанах мы предлагали услугу доставки; территория была с большим объемом работы.
Как оказались в ресторане «Мамалыга»?
В октябре 2008 года позвонил Вадим Лапин и предложил место управляющей в «Maмалыге» на Энгельса – которая открылась в июле 2008. Через год работы в «Мамалыге» я, находясь в ожидании сына, стала готовить себе замену. Как-то уехала на неделю из города, вернулась – и не узнала ресторан. Понимала, что у заведения большие перспективы, а если уйду, у «Maмалыги» не будет такого счастливого будущего, какое будет со мной. Решили, что я буду приезжать раз в неделю, смотреть-проверять. Где раз в неделю, там и два. Есть люди, которые относятся к работе как к работе, к личной жизни как к личной жизни. У меня получается – относиться к работе как к творчеству, я проживаю жизнь в ресторанах, за которые отвечаю. Так что я осталась управляющей в «Мамалыге». Затем верхнее помещение из «Япоши» стали переделывать в «Шурпу» – и снова взяли меня в управление. Параллельно занималась строительством и построением работы под ключ ресторанов «Баклажан», «Бричмула», «Хочу харчо».
Как справляться с увеличением объема загруженности?
Какого-то универсального рецепта нет. Работать эффективнее. Быстрее учиться новому. Очень важный момент правильного делегирования полномочий – каждый твой сотрудник должен четко понимать свои обязанности, и только в этом случае тебе будет с кого спрашивать. Это ведь касается не только общепита, но и бизнеса в целом.
Кому в компании вы подчиняетесь и кто подчиняется вам?
Я подчиняюсь учредителям компании Ginza Project Вадиму Лапину и Дмитрию Сергееву. В свою очередь, на данный момент у меня в подчинении сотрудники семи ресторанов, всего порядка 800 человек.
И всех помните в лицо?
Это сложно, но я очень стараюсь. Иногда могу перепутать по имени, но в лицо и кто на какой должности, знаю точно! Сложно помнить всех еще потому, что мы иногда ротируем персонал. В последнее время я все реже это делаю – но бывает, человек засиделся на одном месте, не заладилось взаимодействие с коллегами, разумно дать ему шанс, возможность переменить обстановку. Бывает, нужна ротация внутри ресторана – например, видишь, что сотрудник очень хорошо справляется со своими обязанностями, и даешь ему шанс расти вверх по карьерной лестнице. Бывает, смотришь на работу официанта, проводишь с ним беседу – выясняется, у него аналитический склад ума, работа в зале не его призвание, а отдел, допустим, закупок как раз для него. Я стараюсь вовремя увидеть предназначение человека. Иногда видишь зажатость официанта – что-то ему мешает, тогда умышленно провоцирую, вывожу на эмоции, могу предложить продвинуться в карьере – мне важно, чтобы люди думали, двигались вперед, развивались. Я радуюсь, когда мой персонал растет.
Если говорить про персонал, с кем больше проблем – с поварами или официантами?
За поваров кавказского направления отвечает Изо Дзандзава, среднеазиатского – Атыбек Агбаров. У нас с шеф-поварами выстроены партнерские отношения, я стараюсь не вмешиваться в работу кухни. Да, могу посоветовать поменять посуду, ввести в меню отдельные блюда, перед открытием «Шурпы» за среднеазиатской аутентичностью ездила в Самарканд. Я отвечаю за общую работу ресторана. Люди, которые хотят устроиться к нам на работу, сперва проходят собеседование с моим руководителем по найму – она знает мои требования, если человек на этом первом этапе устраивает, дальше с ним работают управляющие в каждом ресторане, и я в том числе. Прекрасно, когда приходит официант-солнышко – в смысле позитивно настроенный человек, с горящими глазами и желанием работать, но такое случается далеко не всегда. Учим, лепим, объясняем, мотивируем. Это бесконечная работа – я всегда осознавала, что с персоналом надо работать ежедневно. Моя обязанность – разъяснить управляющим схему их работы: как повышать продажи, как поддерживать чистоту и порядок, а управляющий по цепочке доносит информацию до остальных. А далее я контролирую на постоянной основе результат.
А если управляющий не справляется?
Я с самого начала стараюсь выбирать таких управляющих, с которыми мне комфортно работать. Это должны быть единомышленники, которые любят ресторан, персонал и компанию. Даю людям реализовываться – жду до последнего, но, если плодотворного взаимодействия не складывается, приходится расставаться. Очень расстраиваюсь, когда так случается.
Не думали организовать школу официантов для вашего направления?
Такие мысли есть, думаю их оставить на перспективу. Пока в этом нет необходимости.
На должность официанта много народу просится?
Много, но бывает сложно в летний период, в сезон открытых веранд, когда основной поток хочет устроиться в «Гинзу», «Мансарду» и загородные проекты. Но в целом проблем с набором не возникает – репутация у компании как у надежного работодателя.
Вы лично проводите работу с персоналом?
Когда у меня был один ресторан «Мамалыга», я с ребятами проводила очень много времени, сейчас больше уделяю время управляющим и менеджерам. Обучение происходит в виде общих занятий, где-то требуется индивидуальное общение. Объясняю скорее не по книжкам, а больше по человечески, следуя логике и своему опыту в общепите. Работа с персоналом – это не когда ты замечаешь какой-то промах и на бегу бросаешь: «Почему не поздоровался с гостем первый? Хлеб следует подавать с другой стороны!». Каждый требует к себе индивидуального подхода – у каждого есть кнопка, на которую надо нажать и запустить нормальный рабочий процесс. Кнопки у всех разные: кто-то работает исключительно ради денег, кому-то важны коллективные отношения, кто-то самовыражается. Кто-то – случайно затесался в официанты, но талантлив в другом, его можно перевести на другую должность – где он будет востребован и тебе спасибо скажет. А кто-то тщеславен настолько, что ему просто стыдно быть отстающим! Тут работа сродни воспитательницы в детсаду – только дети постарше.
Как мотивируете персонал?
У каждого официанта есть свой личный план продаж. Во всех ресторанах мотивируем по-разному: в одном официанты за хорошие продажи получают процент с выручки, в другом за отличную работу дарим, например, айфон. Вот в «Баклажане» достаточно высокая проходимость, там просто физически сложно работать, в «Баклажане» поощрение серьезное. Я считаю, экономить на поощрении официантов нельзя, эти деньги тебе обратно вернутся. Когда персонал видит хорошее отношение руководства, он работает эффективней.
Штрафы?
Система управления задействует не только пряники, кнутом тоже пользуюсь. Но штрафовать не люблю – мне важно, чтобы сотрудник осознал, что он виноват и он подводит не только себя, но весь коллектив.
Есть две позиции по поводу распределения чаевых – делить на всех или оставлять конкретному официанту, вы какого мнения?
Конечно, чаевые должен получать официант – он их заработал. Один продал больше, чем другой, потому что был внимательней к гостям, лучше знал меню, был расторопней и так далее. Когда я работала официантом в «Япошке», часто за смену имела чаевых далеко за тысячу, в то время как коллеги делали 500 рублей. Мой принцип работы был: делать так, чтобы гостю было комфортно, и не думать про чаевые, иначе у тебя в глазах купюры будут блистать. То же самое я объясняю своим сотрудникам.
Какие полномочия вам даются при открытии очередного ресторана?
Даются вводные: концепцию ресторана определяют учредители, примерный средний чек, адрес, бюджет, за рамки которого выходить нельзя. Со строительством и дизайном помогают, остальное – набор персонала, раскрутка, управление – на мне.
Какие планы?
Сейчас на Дегтярной улице строится ресторан кавказской кухни «Кукуруза» – откроем в следующем году, это будет восьмое по счету заведение, где я буду занимать должность управляющей. Я не гонюсь за количеством, лучше меньше, да лучше. Еще собираюсь писать книгу – о ресторане.
Сколько еще будут популярны в Петербурге узбекская и кавказская кухни?
Всегда будут популярные. Кавказская, в частности грузинская кухня, близка русским исторически, премиальной среднеазиатской кухни в Петербурге на пальцах сосчитать. Две упомянутые гастрокультуры – с одной стороны, этника, с другой — вполне знакома нашим гостям. Кавказская более легкая, узбекская – более жирная, брутальная, мужская, можно сказать, самая популярная и яркая в Средней Азии. А все вместе это Восток, колорит, яркое застолье, пир горой. Это будет востребовано всегда.
Пару слов о ситуации развития рынка общепита в Петербурге
Рынка как такового, на мой взгляд, еще не сформировалось, еще лет пять надо поработать. В последнее время много ресторанов делают дилетанты – не прогнозируя окупаемости заведения, в отличие от столицы. Сейчас модно новое направление – раскручивать ресторан с помощью имени шеф-повара. Я считаю этот путь пока неэффективным – лучше вкладываться в персонал и делать самоокупаемые проекты.